Le client gagne en autonomie
Le client réalise lui-même un nombre croissant d'opérations simples.
Comment repenser l'organisation du travail et nos modes de fonctionnement, en tenant compte des nouvelles modalités de travail et des besoins des clients ?
- La fresque
- elle décrit la transformation de la Banque de Détail ; la DOSB en sert la mise en œuvre.
- Les 5 chantiers
- les cinq sujets de travail du hackathon ; cette fiche porte le chantier 2.
- Les 3 piliers
- les trois axes qui regroupent les chantiers pour la négociation ; le chantier 2 relève du pilier « Rendre le travail tenable et performant ».
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Niveau 1
Ce que la transformation change, côté client
Le chantier 2 est le plus traversé par la fresque. Trois dynamiques le structurent principalement.
La prise en charge se modernise
De nouveaux outils et canaux qualifient et orientent les demandes.
Des opérations passent au Réseau
Certaines opérations sont confiées plus directement aux conseillers du Réseau, au contact du client. Côté DOSB, la répartition des activités entre Front et Middle se redessine en conséquence.
À noter — deux autres dynamiques traversent aussi le chantier 2, de façon plus secondaire : l'optimisation des processus et la différenciation de la relation client.
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Niveau 2
Ce que cela change pour les équipes
| La dynamique de la fresque | Ce que cela fait vivre aux équipes | Les questions à travailler ensemble |
|---|---|---|
| Le client gagne en autonomie | Front — le volume d'appels simples baisse ; les demandes restantes sont plus complexes, donc plus denses à traiter. Middle — les opérations courantes diminuent ; l'activité se recentre sur les dossiers complexes. |
Comment recomposer la journée de travail quand les actes simples se raréfient ? Comment réguler la charge quand chaque échange devient plus exigeant ? Comment réemployer, de façon choisie, le temps libéré ? |
| La prise en charge se modernise | Front — les outils changent ; le flux entrant est qualifié et orienté, donc plus à enjeu ; le travail devient multi-canal. Middle — les demandes sont suivies de bout en bout ; la façon de les traiter évolue. |
Comment organiser le temps de travail face à un flux qui change de nature ? Comment planifier dans un environnement multi-canal ? Comment accompagner des échanges qui demandent plus de concentration ? |
| Des opérations passent au Réseau | Front — l'activité se recompose : une partie des mails clients est désormais traitée par le Réseau, et le temps consacré au téléphone se densifie sur des appels plus qualifiés. Middle — certaines opérations rejoignent le Réseau ; l'activité se recentre sur les dossiers à plus forte valeur ajoutée. |
Comment redéfinir la répartition des activités entre Front, Middle et Réseau ? Comment organiser le travail quand les périmètres bougent ? Quelle articulation avec le télétravail selon les activités ? |
Le chantier 2 est le plus connecté aux autres : ses choix d'organisation se répercutent sur quatre chantiers.
- Avec les chantiers 1 et 5 — l'organisation réelle du travail doit rester cohérente avec ce qui est présenté au recrutement.
- Avec les chantiers 3 et 4 — les choix d'organisation conditionnent directement la charge de travail et les conditions d'exercice.
La fresque ne porte pas tous les enjeux qui structurent ce chantier. Quatre sujets sont propres à la DOSB et méritent d'être travaillés également.
La mécanique du plateau
Le travail au plateau s'inscrit dans un flux chaud, avec une planification fine de l'activité. Ce cadre organise efficacement la prise en charge et laisse une marge de modulation limitée à la maille individuelle.
L'intensification de l'activité Front
À mesure que les actes simples se digitalisent et que certaines opérations rejoignent le Réseau, l'activité au Front se concentre sur des appels plus denses et plus qualifiés.
Vers une autonomie d'équipe
L'autonomie individuelle se heurte aux contraintes du flux chaud. Une voie consiste à la transposer à la maille de l'équipe : objectifs partagés, arbitrages collectifs sur la répartition de l'activité.
Le défi technologique
Des outils anciens et récents cohabitent dans l'environnement de travail. L'enjeu est de moderniser sans rupture pour les équipes, en pensant l'organisation à partir des outils utilisés au quotidien.
Les informations clés
L'organisation du temps de travail au front et la mono-activité téléphonique sont le sujet central du chantier. Le télétravail est cadré par un accord récent : l'éligibilité s'apprécie par activité, non par fonction — l'accueil client en est exclu. La Carte des activités CREC (19 sites en métropole, 5 en Corse et DOM) ancre la réflexion dans la réalité multi-sites. Le récit stratégique distingue deux temps : une Saison 1 de retour à l'équilibre (2024-2026), puis une Saison 2 d'accélération (2026-2031).
Les accords à considérer
Accord Télétravail (La Poste SA) — cadre de référence ; les marges côté DOSB portent sur les modalités d'application. Accord QVCT (La Poste SA) — interface directe avec la régulation de la charge. Accord social 2022-2025 « Réussir Ensemble » (DREC et DP) — accord prédécesseur, repère de continuité.
55 %
d'avis positifs sur l'efficacité du fonctionnement — 11 points sous le benchmark interne
75 %
de satisfaction sur l'équilibre vie pro / vie perso (stable)
71 %
jugent leurs objectifs individuels réalisables (stable)
Source : Baromètre d'engagement La Poste 2025 (périmètre DEX et DCF). La synthèse documentaire DOSB et la synthèse dédiée à l'accord AMB3 sont consultables pour approfondir.
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Niveau 3
Le sens pour la négociation
Pilier : Rendre le travail tenable et performant. Le chantier 2 partage ce pilier avec le chantier 3.
L'idée portée
La performance de la transformation passe par une organisation du travail qui tient pour les équipes. Ce n'est pas l'intensité qui fait la performance — c'est une organisation tenable.
Selon les conditions dans lesquelles elle est menée, une même transformation peut entraîner deux dynamiques opposées.
Ces deux vignettes sont fictives et volontairement contrastées. Elles ne décrivent pas une situation en cours, ne révèlent rien de ce qui est prévu, et ne disent pas ce qu'il faudrait faire. Leur seul but : rendre lisible un éclairage du chantier qui ne saute pas aux yeux, et nourrir la réflexion. Les arbitrages restent à construire ensemble pendant le hackathon.
Le cercle vertueux
Mercredi, fin d'après-midi. Au Middle, un agent ferme son dossier dix minutes pour souffler après un échange tendu — la nature de son travail le permet. Au Front, une conseillère qui a le même besoin active un dispositif spécifique — un système d'échange entre collègues, calibré à la mécanique du plateau. La même respiration, par des chemins adaptés à chaque activité.
Le cercle de tension
Mercredi, fin d'après-midi. Au Middle, un agent ferme son dossier dix minutes pour souffler après un échange tendu. Au Front, une conseillère qui a le même besoin attend sa pause planifiée et prend sur elle pour ne pas craquer. Les besoins sont équivalents ; les marges, elles, sont structurellement asymétriques.
La DOSB porte deux modes d'organisation très différents — Front et Middle. Le hackathon peut travailler des dispositifs adaptés à chaque mécanique : pauses au-delà du minimum, cycles de samedi, régimes individuels, télétravail.